Ещё одна история из книги Гарри Беквита «Продавая незримое»:

В 1980 году, столкнувшись с потерями в 20 миллионов долларов, руководители САС решили позиционировать свою компанию как «авиалинии для пассажиров бизнес-класса». Прислушайтесь, и могу поручиться, что вы услышите отголосок тех горячих дебатов, которые предшествовали принятию этого решения, из самого Стокгольма: «Что?! И пожертвовать всеми туристами, всеми пассажирами эконом-класса? Печатать объявления с белокурыми яппи в деловых костюмах? Туристы отвернутся от нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность».

Как бы то ни было, сторонники жертв победили в этом споре, и компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились и другого результата: их рейсами стало летать больше туристов.

Это произошло следующим образом. САС создала салоны «евро-класса» для путешествующих бизнесменов. В «евро-классе» подают Мартини с оливками, там вас ждут более удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки, газеты и журналы, для пассажиров этого класса оборудованы даже специальные пропускные пункты, позволяющие им быстрее проходить пограничный контроль.

Это решение возродило САС: в первый же год только от пассажиров «евро-класса» авиакомпания получила доход в 80 миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса путешествуют за полную стоимость, авиакомпании получают куда большие доходы от их перевозки. Увеличив число мест, занятых пассажирами, летающими за полную стоимость, САС смогла позволить себе еще больше снизить цены на оставшиеся места, то есть она смогла предложить гораздо более низкие цены туристам.

Так она и поступила. Вскоре авиакомпания САС могла похвастаться не только самым высоким среди всех европейских авиалиний процентом пассажиров, летающих за полную стоимость, но и самыми низкими ценами на билеты эконом-класса.

История об исправлении ошибок из книги Гарри Беквита «Продавая незримое»:

16 сентября 1993 года житель Миннеаполиса вспомнил, что в отделе костюмов универмага «Дейтон» ему сегодня вечером должны вернуть отданный в починку летний пиджак. Он подошел к прилавку, за которым его тут же приветствовал энергичный темноволосый служащий универмага по имени Роджер Аззам.

«Я пришел за своим пиджаком», — сказал посетитель. Через три минуты Аззам вернулся из подгоночной мастерской с плохими вестями: «Извините, еще не готово». Однако едва житель Миннеаполиса начал жаловаться, упирая на то, как он рассчитывал на получение костюма, Роджер воскликнул: «Сейчас вернусь!» — и кинулся обратно во внутренние помещения.

Он действительно вернулся очень быстро. «Они займутся этим прямо сейчас, и через пять минут вы получите свой пиджак, я обещаю», — сказал он.

Клиент отреагировал так, как на его месте отреагировало бы большинство людей. Он был растроган. На самом деле он был даже больше чем растроган: этот служащий так старался угодить ему, что клиент уже чувствовал себя у него в долгу.

Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд остановился на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Хуго Босс с соответствующим ценником: 575 долларов.

Естественно, история заканчивается тем, что он купил пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось купить черные брюки за ПО долларов и на 55 долларов — подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую полоску.

За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев — пятиминутный визит Роджера Аззама в мастерскую — привел к продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности рекламы, которую «Дейтон» и по сей день получает благодаря поступку Роджера.

На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще один пиджак от Хуго Босс», — с удовлетворением подумал он, относя это на счет своей мудрой закупочной политики и понимания нужд покупателей. Но пиджак продал не он. Его продал Роджер Аззам, совершив поступок почти такой же незначительный, как взмах крыльев бабочки.

Отличная метафора из книги Ицхака Адизеса «Управляя изменениями»:

Если вы делаете стремление к счастью целью своей жизни и каждое утро, просыпаясь, говорите себе «Сегодня я должен быть счастливым», то вы можете сделать себя несчастным человеком. То же самое можно сказать и о здоровье. Одержимость идеей может превратить вас в ипохондрика. Прибыль, подобно счастью, здоровью и демократии, является результатом, а не входом.

Человеческий глаз подобен фотоаппарату. Он не может мгновенно сфокусироваться с той же четкостью на мишени, находящейся на расстоянии сто метров, как и на мушке, находящейся от него всего в нескольких дюймах. Большинство людей фокусируют свое зрение на цели, в которую они хотят попасть. В процессе такого переключения глаз обязательно перестает видеть с необходимой четкостью мушку, которая является средством достижения цели. И в результате смещение ствола ружья на сотую долю дюйма может повлиять на то, попадет ли пуля в «яблочко» и попадет ли она в мишень вообще.

Есть люди, уверенные в том, что цель важнее средств ее достижения, поэтому они игнорируют процесс достижения цели. Однако даже легкое нарушение этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. Вы должны сконцентрировать внимание на мушке прицела и признать неизбежность относительной неясности цели. Тренируйте ваше сознание фокусироваться на средствах достижения желательных для вас целей или результатов.

В рижский реселлер Эпла мы пришли узнать, почему в айфоне, которому всего месяц, трясётся какая-то деталька. Продавец сказал, что история обычная для пятой серии: трясётся нечто в районе камере, но всё работает и никого не парит, ни его, ни его друзей. Для подтверждения того, что тряска не приведёт в будущем к поломке, продавец кинул свой айфон о пол и сильно постучал им по столу. Тот был в чехле, но в наших глазах он мало чем помогал телефону.

Продавец был вежлив и помог: дал адрес сервиса, рассказал, что напрямую быстрее и, если это гарантийный случай, то телефон поменяют.

Формально всё было окей. Погуглив, выяснили, что проблема и правда распространённая. Но вот, когда стоял в магазине и слушал его, я почувствовал себя идиотом: все не парятся, а я запарился, да так, что приехал в субботу в центр, а потом вспомнил Джима Кемпа и написать заметку.

Цитата из книги «Сначала скажите „нет“»:

Что такое «проблемы»? Все мы знаем общий смысл этого слова, и здесь я употребляю его именно в общем смысле. Проблема — это нечто, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она может даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сторон нечто воображает, это нечто витает в воздухе, а это значит, что с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать ее как проблему.

Для дизайнера супер важна способность видеть проблемы. Дизайнер помогает бизнесу, решает задачи. Клиент хочет сайт, но это не значит, что сайт решит его проблему. Помочь клиенту получится только, если разобраться в его проблеме.

Дизайнеры-легенды, я думаю, видят глобально, способны обнаруживать и решать массовые проблемы.

Мне сложно даются чужие проблемы. Чтобы стать круче (а в идеале — легендой :-), мне нужно работать упорнее и больше. Эта заметка помогает мне осознать правило Кемпа. Возможно, вам это тоже будет полезно.

Простейший первый шаг — допустить существование проблемы собеседника.

P. S. На самом деле в Риге проблемы клиента понимают зачастую лучше, чем в Петербурге. Купили мы краску в магазине местной сети стройматериалов, но она не подошла. Мы ошиблись. Поняли это, только открыв банку и проведя кистью по изделию. На следующий день вернулись с чеком в магазин. Нам было неловко признать, что не различаем основные типы красок. Но никто не придал этому значения, краску просто поменяли.

Предлагаю интересную и самодостаточную история из книги Генриха Альтшуллера «Найти идею». Вырезал отступления относящиеся к книге в целом и невлияющие на саму историю (пунктуацию оставил авторскую).

Мне повезло: в детском садике шёл
 ремонт, одна комната была уже пуста, и я за двадцать
 минут подготовил всё необходимое для опыта. «Оборудование» было предельно простым — две тонкие верёвки, прикрепленные к потолку.

На подоконнике лежали старые, сломанные игрушки. Воспитательница предложила их убрать, но я махнул рукой: пусть остаются.

Можно было начинать эксперимент. Воспитательница ввела первого подопытного — мальчика лет шести. Я
 объяснил: надо взять одну верёвку и привязать к концу
 другой верёвки.

Мальчик схватил ближайшую верёвку, потянул ее к другой... и остановился.

«Оборудование» я специально рассчитал так, чтобы
 нельзя было дотянуться до одной верёвки, держа в руке
 другую. Кто-то должен был помочь — подать вторую
 верёвку. В этом и была изюминка задачи: как одному
 справиться с работой, для которой нужны двое?..

Мальчик подергал верёвку, пытаясь ее растянуть,
 ничего у него не получилось. Тогда он бросил первую
 верёвку и схватил вторую. Результат тот же — соединить верёвки не удалось.

Побегав от одной верёвки к другой, наш подопытный
 отошёл в угол и стал тереть глаза кулаками. Я подумал:
 «Боже мой, хоть бы раз в жизни увидеть инженера,
 плачущего из-за того, что не удалось решить задачу…»

— Молодец, — сказала воспитательница, протягивая ему конфету «Гулливер».— Ты всё сделал хорошо,
 очень хорошо.

И увела просиявшего подопытного: нужно было, чтобы он не обменивался опытом с теми, кому ещё предстояло участвовать в эксперименте.

В комнату вошла девочка. Мы объяснили задание,
 девочка схватила верёвку, не дотянулась до второй верёвки, бросила одну верёвку, схватила другую, снова не
 дотянулась... и громко заревела. «Гулливер» и на этот
 раз спас положение.

Быстро прошли, еще шестеро ребят. Все повторялось:
 задание — безуспешная суета с верёвками— «Гулливер» в утешение. А потом появилась девочка, которая
 решила задачу. Обыкновенная девочка с косичками и
 веснушчатым носом. Действовала она поначалу тоже
 обыкновенно: схватилась за одну верёвку, не дотянулась
 до другой, бросила верёвку, схватила другую... И вот
 тут она задумалась. Она перестала суетиться и начала
 думать! Сморщив веснушчатый нос, она смотрела куда-
то в пространство и думала.

— Я подтяну эту верёвку, — сказала она воспитательнице,— а вы дайте мне ту верёвку. И добавила:

— Пожалуйста.

Воспитательница вздохнула: нет, ей и вот этому дяде вмешиваться в игру никак нельзя. Признаться, я
 ожидал слёз. Но девочка, шмыгнув носом, продолжала
 думать. Она перестала нас замечать. Оглядывая комнату, она что-то искала. Потом подошла к подоконнику, порылась в игрушках и вытащила потрепанную куклу.
 Нужен был второй человек, который подал бы верёвку,
 и девочка нашла этого второго человека... Точно по
 стандарту: копия объекта вместо объекта!

Она начала привязывать куклу к верёвке (я шепнул
 воспитательнице: помогите привязать). Потом раскачала
 получившийся маятник, взяла вторую верёвку, поймала
 куклу. Задача была решена.

Я пытался отметить этот подвиг удвоенным призом,
 но воспитательница сказала: нельзя, непедагогично. Девочка получила «Гулливера», шмыгнула носом и убежала, не подозревая, что только что совершила подлинное
 чудо, решив трудную творческую задачу.

<…>

«Как же дети будут решать задачу? — удивилась воспитательница, когда я попросил убрать игрушки.— Теперь никто не догадается...»

Я ответил неопределенно: там будет видно, посмотрим. Для чистоты эксперимента воспитательница не
 должна была знать решение задачи.

За полтора часа мы пропустили одиннадцать ребятишек. Всё шло по привычной схеме: задание — суета —
 «Гуллйвер». Дважды мне показалось, что у подопытных
 промелькнула мысль привязать что-то к верёвке. Но в
 комнате не было ничего похожего на груз, и находка терялась, исчезала. Двенадцатым оказался, очень подвижный мальчишка. Ему не стоялось на одном месте, он ёрзал, подпрыгивал, вертелся. Едва выслушав условия задачи, он начал бегать от верёвки к верёвке. Ему нравилось бегать, и я подумал, что непоседа будет долго суетиться, но задачу не решит. Я ошибся. Внезапно мальчишка замер. Он стоял и думал…

<...>

Изобретатель суетится, даже если неподвижно сидит
 перед листом бумаги. Суетятся мысли — такова природа метода проб и ошибок: «А что если попробовать так?.. Или вот так?..» Мальчишка не суетился, даже мысленно, это было видно по его изменившемуся поведению. Он выстраивал какую-то цепь.
 Думал.

Внимательно осмотрел комнату. Воспитательница
 выразительно вздохнула: вот, мол, не надо было убирать игрушки, ребёнок решил был задачу, а теперь у него безвыходное положение... И тут непоседа быстро скинул сандалии, схватил их и начал привязывать к верёвке. Воспитательница ойкнула. Я подумал: просто гениальный парень, обидно, если через четверть века он станет обыкновенным инженером...