Встретил мастерский потолок в одном из рижских «Кофеинов».

Есть такие подвесные офисные потолки — кассетные. Они на всех нагоняют тоску и ассоциируются со скучной работой в офисе и плохим вкусом.

Фото из интернета

Так вот, был в помещении такой потолок. Когда место перешло к кафе, ребята придумали, как сэкономить и элегантно использовать потолок. А если сохранить плиты, то решение станет обратимым — двойная экономия.

Плиты сняли, а каркас и всё, что за ним, покрасили в чёрный. Выглядит классно:

В АРИЗе есть метод моделирования «маленькими человечками» (метод ММЧ):

...Конфликтующие требования схематически представляют в виде условного рисунка (или нескольких последовательных рисунков), на котором действует большое число «маленьких человечков» (группа, несколько групп, «толпа»).

Метод возник на основе синектической личной аналогии:

...В синектике используется личная аналогия (эмпатия): человек вживается в образ предмета, о котором идет речь в задаче, и пытается представить нужные изменения. Практика работы с этим приемом показала, что иногда он действительно облегчает решение задачи, а иногда, напротив, заводит в тупик. <...> Оказалось, что личная аналогия вредна во всех случаях, когда решение требует «разрушительного» изменения объекта (разделить, раздробить, расплавить и т. д.). Отождествив себя с объектом, человек невольно избегает «разрушительных» преобразований... Возникла проблема: как сохранить (и развить!) положительные качества личной аналогии и избавиться от ее отрицательных качеств? Так в ТРИЗ появился метод ММЧ. Оперативную зону (не весь объект!) представляют в виде разделенной на две «команды» толпы маленьких человечков. Строят схему конфликта, а потом меняют поведение маленьких человечков, устраняя конфликт. Толпа маленьких человечков легко дробится и перестраивается. Это гибкая и наглядная модель.

Саму же синектику разработал Уильям Гордон в США.

Сменил четыре университета, не окончив ни одного, потом перепробовал десятка полтора профессий, получил полсотни патентов на изобретения… В 1952 г. Гордон организовал первую постоянную группу для решения изобретательских задач. К 1960 г. группа выросла в фирму «Синектикс инкорпорейтед», принимающую заказы на решение задач и обучение творческому мышлению.

<...>

Для творческого, процесса, как полагает Гордон, очень важно умение превращать непривычное в привычное и, наоборот, привычное — в непривычное. Речь идет о том, чтобы за новой (а потому непривычной) проблемой, ситуацией увидеть нечто знакомое и, следовательно, решаемое известными средствами. С другой стороны, очень важен свежий взгляд на то, что уже стало привычным, давно примелькалось. Люди получают наследство из замороженных слов и способов понимания, придающих окружающей действительности удобную привычную форму, но от этого наследства нужно уметь отказываться.

Рабочими механизмами для выработки свежего взгляда на задачу являются аналогии: 1) прямая — любая аналогия, например из природы; 2) личная (эмпатия) — попытка взглянуть на задачу, отождествив себя с объектом и войдя в его образ; 3) символическая — нахождение краткого символического описания задачи или объекта; 4) фантастическая — изложение задачи в терминах и понятиях сказок, мифов, легенд.

Личная аналогия помогает ответить на вопрос «что должен делать логотип, какая у него задача?». Предложение представить, что клиент и есть логотип, вызывает у собеседника конкретные образы: «я буду вежливо рассказывать о компании», «я покажу, на что мы способны». Ответы сильно зависят от человека. Не все раскроются или согласятся играть, и не у всех отважившихся получится хорошо. Но польза будет и в таких случаях. Вы лучше поймёте клиента, и вместе с ним приблизитесь к пониманию задачи.

Бывает личная аналогия некомфортна. Например, компания сносит промышленные объекты, а директор сдержанный и не готов собственноручно крушить. Чтобы снять психологический барьер, предложите представить любого другого человека, животное или «маленьких человечков». Главное, чтобы нечто было живое и осуществляло действие.

Если для вас правило в заголовке естественно, смело пропускайте эту заметку.

Правильных решений не бывает, потому что всегда существует вариант лучше. Но время и мышление ограничены. Не нашёл решения в срок — подвёл или даже потерял клиента. Не выбрал хлеб до закрытия магазина — остался без хлеба. Получается, что у решения есть срок. Полезно сразу определять его.

Не принимать решений нельзя, потому что отказ от принятия решения — это тоже решение. И, возможно, самое скверное. Отказ ведёт к тому, что решение примет внешняя среда. Её выбор порой отвратителен. Внешняя среда — это, как правило, другие люди. Зачем отдавать им такую власть?

Говоря себе «будь, что будет», люди принимают решение «пусть за меня решат». Потом решение среды им не нравится, и они винят в лучшем случае себя, чаще — родителей, друзей, преподавателей, коллег, работодателей и клиентов.

Принятие решений процесс не всегда очевидный и часто сложный. Для начала, решение — это оборотная сторона проблемы. Чем раньше проблема обнаружена, тем больше времени на её решение. Проблему не стоит путать с задачей. Задача — это механическое действие, например «написать письмо». Решив проблемы, мы получаем задачу, которая эту проблему устранит.

Для обнаружения проблем, советую запись вебинара Максима Дорофеева «Джедайская техника пустого инбокса» (думайте сразу, что инбокс — это метафора). Он учит экономить мышление и разбирать входящие.

Для решения проблем, есть ТРИЗ. Его стоит читать, несмотря на технический привкус.

Приглашаю в комментарии всех, кто знает о решении проблем. Делитесь опытом и советуйте литературу.