Рома — наш руководитель проектов — провёл для лаборантов мини-лекцию о Бережливом производстве. Роме можно верить, он работал в «Кайдзен институте», где они консультировали заводы и фабрики, как тем повышать эффективность с помощью методологий «бережливки».

Поделюсь одной простой идеей, остальные — перевариваю. Часто я и другие ребята в интернете хотят повысить эффективность. Что это, кстати, значит? Вот! И я не мог нормально ответить. Если можете, дальше можно не читать.

А Рома рассказал, что любой процесс можно описать в рамках четырёх категорий. Треугольник работает, как мнемоника:

Поставка на деле — это уникальное предложение на рынке, то, что отличает процесс или компанию от остальных. Для человека тут будет набор навыков, скорость выпуска единицы смысла.

Повышением эффективности будет улучшение минимум одного параметра без ухудшения показателей других. С теорией всё. Нужны примеры.

Чтобы уложить теорию получше и привести пример, я нарисовал такой треугольник для себя:

Если буду делать больше макетов в неделю за счёт работы по ночам, то эффективность я не увеличу, так как вырастут риски выгорания и утомления. Если увеличу скорость сдачи макета клиенту, но вырастет число ошибок, это тоже не повышение. Или хорошенько сэкономлю на еде ценой здорового желудка, тоже не повышение. Вот если куплю компьютер побыстрее, то когда он окупится, эффективность вырастет потому, что буду делать быстрее. Или если готовить понимание задачи в 2 раза быстрее, не напиваясь двойными эспрессо, и не получая в ответ от клиента «фу-у-у», то это повышение.

Рома, спасибо!

В «Русской модели управления» Александр Прохоров рассказывает о авральном и застойном режимах работы. Аврал выжигает все силы, портит отношения. Бесконечный аврал невозможен, поэтому со временем наступит застой. Это защитная функция организма, в застое он аккумулирует силы. Застой мешает развитию, усиливает апатию пассивных и демотивирует энергичных.

В России эти режимы чередуются, только дойдя до невыносимых крайностей. Кажется, Александру не нравится эта данность.

Читая книгу, важно помнить, что беда только одна — крайности. Сама двойственность работает хорошо, если не ждать до конца, а переключаться осознанно. Тогда будут и сверхусилия в аврале, и восстановление в застое. Когда переключение войдёт в привычку, процесс станет похож на дыхание. Вдохнули — почувствовали давление и интенсивно сделали итерацию или проект. Выдохнули — расслабились, оценили результаты, исправили ошибки и доделали упущенное.

Ещё аналогия — спортивная тренировка. Качая пресс, делают не 30 подъёмов за раз, а 3 подхода по 10. Подходы чередуются с отдыхом.

Интересно, что цикличность уже внедрили в наш календарь. Циклы длинной в день, неделю и год привычны:

• работа днём и отдых вечером,
• пять рабочих дней и два выходных,   
• отпуск раз в год или в полгода.

Разрыв между неделей и полугодом больше других. Посередине просится ещё один уровень, может два. Такой уровень аккуратно ложится на итеративный подход. Итерации длиной в полгода сложно планируются и управляются. Лучше — короче. От месяца до трёх — по-моему, хорошо. 

Привязки к проектам и итерациям делают циклы эффективнее, потому что после сделанного дела расслабление будет полноценнее из-за «чувства выполненного долга».

Если оставить стандартные 28 дней отпуска, то подойдёт чередование авральных итераций с застойными. Делать кусок с чёткой задачей. А потом отдыхать, делая бессрочное или полезное для команды, а не для проекта напрямую. Рассказывать клиентам о вдохах-выдохах необязательно. Стоит, только если они смогут увидеть пользу для себя.

Итого:

1. Вдохи-выдохи помогают пройти путь любой длинны.
2. Каждая деятельность просит свою частоту. Трудовой кодекс — не абсолют.

Узнал немного о работе управленцев из финансовой сферы. Пересказываю кусочек, который применим в любой сфере менеджмента для любого проекта.

Менеджеры работают с финансовой (бухгалтерской) отчётностью. Она показывает метрики — изменение интересующих показателей. Финансовые отчёты стандартизированы, потому что служат основой для налоговых отчислений. Главный европейский стандарт — МСФО, в США — ИФРС.

Метрики финансовых отчётов не выявляют причинно-следственные связи, которые нужны для управления.

Поэтому ведут управленческую отчётность. У неё нет жёстких стандартов. Опишу ту, которая оперирует драйверами — процессами, которыми можно управлять в рамках решения задачи.

Сначала задачу раскладывают на отдельные процессы. Строят гипотезу, какими из них можно управлять и запускают. Потом делают срез результатов, меняют «настройки», и через отчётный период снова снимают срез.

В итоге получается набор драйверов, для конкретной задачи и их вес в её решении.

Благодаря такому инструменту, менеджеры понимают, чем можно управлять (что повторяемо и масштабируемо) и какие у этих процессов скорость и сила.

Пример — выдача потребительских кредитов. Желаемый результат описан прибылью, которую хотят получить к определённому сроку. Управлять прибылью напрямую нельзя. Поэтому сначала её переводят в количество кредитов. Для этого определяют, каким будет кредит: для кого, на какой срок, в какой валюте, какого объёма, с какими опциями. После считают, сколько таких кредитов принесут желаемую прибыль. Теперь появляются драйверы: позиционирование и как следствие реклама, мотивация сотрудников на выдачу этого кредита, нормы на отделения — то, чем можно управлять. Дать больше рекламы или обучить сотрудников отделений предлагать кредит устно. Увеличить норму для отделений в центре или в спальных районах. На каждом срезе результаты уточнят вес драйверов и их комбинаций.

Знания помогают управлять жизнью. Знание «чего я хочу» — одно из таких. Оно поможет найти подходящую компанию и не отвлечься на случайные вакансии. Само трудоустройство — отдельная задача на пути к цели. Если взять его за цель, не понятно, что будет двигателям, после зачисления в штат. Поэтому нужны желания, которые не учитывают компании. Компания — средство. Нам просто по пути и мы можем друг другу помочь.

Когда цель видна через закрытые веки, пора писать письма о себе с ссылкой на портфолио. В этот момент компания будет в одном из двух состояний: поиск сотрудника (открытые вакансии) или его «непоиск». Для меня эти состояния отличаются минимально, потому что я следую за своим желанием.

Если компания не ищет сотрудника, то точно пишу. И тогда:

• меня меньше сравнивают с другими соискателями,
• нет временных ограничений для выбора,
• выгляжу увереннее, потому что не жду вакансий, и пишу о том, что мне интересно, не боясь показать нужду.

Пробные задания, тестирование и собеседование не показательны. Важно, как я дополню команду, как будут расти, насколько будут лоялен, что изменится через год, а через два. И всё это не увидеть на собеседовании, поэтому мне интересны компании, которые это понимают. И не заворачивают инициативу в общий ряд тестовых процедур.

Если ответ будет глухо отрицательный, скорее всего:

• не так хороши дела, чтобы меня нанять,
• или я не заинтересовал, несмотря на проявленную инициативу.

Тут не стоит переживать. Нужно прокачаться и написать ещё раз, конечно, если желание не утихнет.

Если вакансии открыты, иду в обход. Увидев вакансию, раньше думал, что у компании дефицит, нужда. И стоит только предложить себя — и дело в шляпе. Но открытая вакансия сильно увеличивает предложение — нужды у компании больше нет. Поэтому теперь жду, когда вакансии закроются. Не страшно, что кого-то наняли — у меня же цель.

Но бывает так, что открытые вакансии — перманентное состояние (пример — студия Лебедева), или у меня поджимают сроки. Когда открытой вакансии, могут предложить пойти в очередь к остальными соискателями. Мне это не интересно, поэтому попробую обойти вакансию. Напишу напрямую арт-директору, с которым хочу работать, выложу багаж и как можно чётче опишу цель. Так шансов больше. Нанимателю будет не интересно тестировать меня, как всех. Захочет проверить, готов ли я ответить за слова, не сбегу ли при первом препятствии на пути к цели.